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Dr. Iris Wangermann

Was ist „inclusive Leadership“ und was ist der Unterschied zu „Leadership“?

In diesem Blogartikel beschreibe ich die 5 Kennzeichen von inclusive Leadership, die 4 Entwicklungsbereiche eines inclusive Leaders, den Unterschied zu anderen Leadership-Stilen und warum wir inclusive Leadership brauchen 

Das sind die Themen in diesem Blogartikel

Die 5 Kennzeichen von inclusive Leadership

Inklusive Führung bedeutet den Mut zu haben, bewusste Schritte zu setzen, um Barrieren für Menschen abzubauen, die Gefahr laufen, von der Gesellschaft ausgeschlossen zu werden. Inklusive Führungskräfte verinnerlichen eine Haltung, die Vielfalt schätzt, zur Beteiligung jedes Einzelnen einlädt und diese begrüßt und die volle Einbeziehung in Entscheidungsprozesse und in die Gestaltung der Realität fördert. Das Ziel der inklusiven Führung ist, zu gestalten, zu verändern und innovativ zu sein und gleichzeitig die Bedürfnisse aller auszubalancieren.

Jede Führungskraft will Veränderungen bewirken und die Zukunft gestalten. Das gilt auch für die inklusive Führungskraft. Ihr geht es aber auch darum, gemeinsam mit dem Team eine Vision aufzubauen, die Welt, in der wir leben wertzuschätzen und Beziehungen aufzubauen, während sie ihre eigene Authentizität nicht verliert. 

Damit inklusive Führung möglich ist, sind die folgenden Grundlagen wichtig, die Offenheit und Inklusion fördern: 

  • Den Wert jedes*r Einzelnen achten und anerkennen
  • Ein Leadership-Ansatz, der auf den Menschenrechten basiert
  • Bewusstsein für globale Zusammenhänge
  • Die Rolle der Macht in „inclusive Leadership“
  • Den Mut haben, Verantwortung zu teilen und zu übernehmen

Die 4 Entwicklungsbereiche eines inclusive Leaders

In meinen Workshops frage ich oft, welche Erfahrungen die Teilnehmenden Führungskräfte selbst mit dem „geführt werden“ gemacht haben. In den seltensten Fällen höre ich etwas von inklusiver Führung. Es gibt dazu also noch wenige Vorbilder. 

Wenn ich keine Vorbilder hatte, kann ich mir allerdings inklusive Leadership Skills aneignen. Zu den täglichen Routinen gehören die folgenden Entwicklungsbereiche: 

  • Selbstreflektiert handeln
  • Eine gemeinsame Vision mit Leben füllen
  • Beziehungen aufbauen und pflegen
  • Veränderungen bewirken 

Kommunikation spielt in jedem der vier Bereiche eine wichtige Rolle. Dazu gehört, dass ich in der Lage bin, den Menschen in meinem Team zuzuhören. Außerdem die Fähigkeit, ihnen meine Vision oder Idee zu vermitteln. Ich muss meine Wahrnehmung schärfen und mir über meine eigenen Gefühle klar werden – diese auch in die Kommunikation einfließen lassen. 

Die inklusive Führungskraft ist jemand der/die andere dabei unterstützt, selbst die Leitung zu übernehmen und Autonomie zu erlangen. Ermächtigung bedeutet, dass jemand an der Spitze edel oder weise genug sein muss, um etwas von seiner/ihrer Macht zu verschenken.

Was ist der Unterschied zu anderen Leadership Stilen?

Ich war schon sehr früh daran interessiert, wie das „mit dem Arbeiten und Geld verdienen so funktioniert“. Mit 14 hatte ich meinen ersten Ferien-Job in einer Gärtnerei. Seitdem habe ich in 4 verschiedenen Kulturen mit den unterschiedlichsten Menschen zusammengearbeitet und dabei gute, aber auch miserable Erfahrungen mit Führungskräften gemacht.  

Im Rückblick würde ich heute sagen, dass ich mir mehr inclusive Leadership gewünscht hätte. Die Realität sah aber anders aus: Die meisten Führungskräfte waren nicht inclusive.

Zu Beginn meiner Promotion habe ich mich selbstständig gemacht, mit dem Gedanken „Ich will es anders und will es selbst versuchen“. Ich wollte weder meine kostbare Lebenszeit verbrennen, noch meine Kreativität und Ideenvielfalt begraben. Ich wusste, ich hatte viel zu geben und war bereit, dafür zu arbeiten. Aber nicht unter allen Bedingungen. 

Den Führungsstil, den ich fast überall erlebt habe, hat sich aus unserer Geschichte entwickelt. Lassen Sie uns also einen kurzen Blick in die Geschichte werfen, um besser zu verstehen, was inclusive Leadership von Leadership unterscheidet:

In der vorindustriellen Zeit konzentrierte sich die Führung auf den Führer und Werte wie Ehre, Prestige und Autorität. Diese Qualitäten durften nicht diskutiert werden. 

Während der industriellen Ära gab es das erste Mal Unterschiede zwischen Arbeit und Freizeit, Pflichten und Interessen. Hier wurde das Thema Motivation für Führungskräfte wichtig. 

Nach 1945 war die Zeit vieler Innovationen und Verbesserung der Produktivität in den Fabriken. 

Später wurden psychologische Themen und Dynamiken in Teams und größeren Systemen wichtig. Maslow stellte seine Bedürfnispyramide* und Herzberg* seine X- und Y Theorie vor. Auf einmal ging es darum, warum Menschen arbeiten. 

Mit dem Aufkommen von Robotern lag der Fokus dann auf der ständigen Verbesserung von Effizienz und Verminderung des Ressourcen-Verbrauchs. Eine motivierende und wertschätzende Art von Führung trat in den Vordergrund, da immer mehr Menschen in Dienstleistungs- und Pflegeberufen und immer weniger in der Produktion eingesetzt wurden. 

Durch das Internet haben wir seit ein paar Jahren die Möglichkeit, Menschen und Produktion aus der Ferne zu leiten. Führung hat da viel zu tun, mit dem Bewusstsein nicht alles alleine machen zu können, die Motivation der Mitarbeitenden wurde ebenso wichtig, wie Vertrauen und gelingende Kommunikation. 

So entstanden Führungsteams, die sich aus Personen zusammensetzen, die einander ergänzenden Fähigkeiten haben. Leadership wurde zur Teamarbeit. 

In unserer heutigen VUCA Welt, die unbeständig, unsicher, komplex und ungewiss ist, stehen wir ständigen Veränderungen gegenüber, die wir alleine nicht bewältigen können. Die Führungskraft braucht jede*n Einzelne*n im Team in der Eigenverantwortung ihrer/seiner Rolle und Aufgaben. 

Achtsamkeit, Stressmanagement, Coaching und Mediation sind Möglichkeit, um mit der Komplexität, Unsicherheit und Unvollkommenheit der Realität umzugehen.

Diese Trends wurden von Organisationsentwickler*innen und Theoretiker*innen aufgegriffen, um über neue Formen von Führung nachzudenken. Resonant Leadership (Daniel Golemann *) und Theory U (C. Otto Scharmer *) beeinflussen das Change Management und die Persönlichkeitsentwicklung. Mit Reinventing Organizations* beschriebt Frederic Laloux* Beispiele für nicht hierarchische Organisationen. 

Diese Theorien fokussieren sich auf Beziehungen von hoher Qualität zwischen den Führungskräften und ihren Mitmenschen. Jede*r im Team wird als – lokal und global – kompetent und selbst-verantwortlich gesehen. 

Inklusive Führungskräfte schaffen Raum, für andere zu leiten, sowie eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung. Durch Vertrauen, Wertschätzung und die Ermutigung sich selbst zu führen. Selbsterkenntnis wird dabei zu einem wichtigen Instrument. Zudem ist der Fokus auf der Verschiedenartigkeit von Einzelnen und Gruppen. 

"Bei inklusiver Führung geht es um Beziehungen, bei denen Dinge zum gegenseitigen Nutzen geschaffen werden können. Führung auf dieser Ebene bedeutet, Dinge mit Menschen zu tun, statt am Menschen."

Warum brauchen wir inclusive Leadership?

Inclusive Leadership ist kein „nice to have“, sondern der nächste, zeitgemäße Schritt in der Evolution von Führung. Neben der Reduktion von Komplexität profitieren ich als inklusive Führungskraft auf der persönlichen, der Beziehungs- und der gesellschaftlichen und Umwelt-Ebene 

Persönliche Ebene

Als Führungskraft profitiere ich davon, selbstreflektierter zu sein und meine eigenen Stärken und Schwächen zu kennen. Weil ich dann ..

  • .. meine gesamte Persönlichkeit mitbringen kann
  • … bewusst handle, statt passiv – angetrieben von Gewohnheiten oder Verhaltensweisen, die unnütz und ineffektiv sind – zu reagieren.
  • … auch psychisch gesund bleibe, da akzeptiert wird, wer ich wirklich bin.
  • … eine positive Lebenseinstellung habe, weil Unvollkommenheit und Fehlschläge als unvermeidlich und als Lernfelder gesehen werden.
  • … mehr Mitgefühl für mich und andere habe.

Beziehungsebene und organisatorische Ebene

Mit der Annahme, dass alle Menschen gleichwertig sind, geht eine inklusive Führungskraft davon aus, dass es wichtig ist, ein offenes und vertrauensvolles Umfeld zu schaffen. Denn das führt zu …

  • … mehr Zufriedenheit und Engagement.
  • … dem Gefühl von psychologischer Sicherheit und gemeinsamen Wohlbefinden.
  • … der Fähigkeit zwischenmenschliche Konflikte zu lösen und zufriedener sein, weil sie effektiv bewältigt wurden. 
  • … geringere Fluktuation, weil die Mitarbeitenden nicht mehr unter emotionaler Erschöpfung leiden.
  • … mehr Engagement und bessere Leistung von Teams.
  • … mehr Kreativität und Innovation.
  • … verbesserte Wettbewerbsfähigkeit und Widerstandsfähigkeit von Systemen und Organisationen. 

Gesellschaftliche Ebene und Umwelt 

Idealerweise geht der Fokus der inklusiven Führungskraft weg von sich selbst (Ego), dem Team und der Organisation hinaus bis zum Ökosystem.

Inklusive Führungskräfte haben eine breite Perspektive und konzentrieren sich gleichermaßen auf die Mikro- und die Makroebene: Sie erfüllen die Bedürfnisse der Gegenwart und habe bei allen ihren Zielen immer auch die nachkommenden Generationen mit im Blick.  

"Führungspersönlichkeiten bemühen sich darum, ihre Zukunft zu verändern und zu gestalten, unabhängig von ihrer formalen Position."

Podcast Gast zum Thema Inclusive Leadership

Beim wunderbaren Marcus Berger von next level Team Design. 

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Quellen

  • VUCA bedeutet Volatil, Unsicherhei, Komplexität und Ambiguität
  • X und Y sind Theorien von Douglas McGregor über Motivation und Management. Theorie X sagt, dass eine strenge Aufsicht, Belohnung und Strafe wichtig sind. Theorie Y hebt die motivierende Rolle der Arbeitszufriedenheit hervor und ermutigt Arbeitnehmer*innen, die Aufgaben ohne direkte Autorität anzugehen.  
  • Abraham Maslows „Bedürfnispyramide“ ist ein Stufenmodell, das die menschliche Motivation beschreibt. Das sind: Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Anerkennung und Selbstverwirklichung – in aufsteigender Reihenfolge. 
  • Laloux, F. (2014). Reinventing organisations. A Guide to Creating Organisations. Brüsssel: Neslon Parker
  • Scharmer, O. (2013). Leading from the Emerging Future, From Ego-System to Eco-System Economies. San Franzisko: Berret Kohler.   

Wer schreibt hier eigentlich?

Hallo, ich bin Iris! Ich bin Interkulturelle Diplom-Psychologin, interaktive Workshop-Facilitatorin, Forscherinnen-Seele, Bloggerin & Speakerin aus Köln. Ich bin Expertin für Inclusive Leadership, Intercultural Teambuilding und liebe Schokolade.

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