Ich war schon sehr früh daran interessiert, wie das „mit dem Arbeiten und Geld verdienen so funktioniert“. Mit 14 hatte ich meinen ersten Ferien-Job in einer Gärtnerei. Seitdem habe ich in 4 verschiedenen Kulturen mit den unterschiedlichsten Menschen zusammengearbeitet und dabei gute, aber auch miserable Erfahrungen mit Führungskräften gemacht.  

Im Rückblick würde ich heute sagen, dass ich mir mehr inclusive Leadership gewünscht hätte. Die Realität sah aber anders aus: Die meisten Führungskräfte waren nicht inclusive.

Zu Beginn meiner Promotion habe ich mich selbstständig gemacht, mit dem Gedanken „Ich will es anders und will es selbst versuchen“. Ich wollte weder meine kostbare Lebenszeit verbrennen, noch meine Kreativität und Ideenvielfalt begraben. Ich wusste, ich hatte viel zu geben und war bereit, dafür zu arbeiten. Aber nicht unter allen Bedingungen. 

Den Führungsstil, den ich fast überall erlebt habe, hat sich aus unserer Geschichte entwickelt. Lassen Sie uns also einen kurzen Blick in die Geschichte werfen, um besser zu verstehen, was inclusive Leadership von Leadership unterscheidet:

In der vorindustriellen Zeit konzentrierte sich die Führung auf den Führer und Werte wie Ehre, Prestige und Autorität. Diese Qualitäten durften nicht diskutiert werden. 

Während der industriellen Ära gab es das erste Mal Unterschiede zwischen Arbeit und Freizeit, Pflichten und Interessen. Hier wurde das Thema Motivation für Führungskräfte wichtig. 

Nach 1945 war die Zeit vieler Innovationen und Verbesserung der Produktivität in den Fabriken. 

Später wurden psychologische Themen und Dynamiken in Teams und größeren Systemen wichtig. Maslow stellte seine Bedürfnispyramide* und Herzberg* seine X- und Y Theorie vor. Auf einmal ging es darum, warum Menschen arbeiten. 

Mit dem Aufkommen von Robotern lag der Fokus dann auf der ständigen Verbesserung von Effizienz und Verminderung des Ressourcen-Verbrauchs. Eine motivierende und wertschätzende Art von Führung trat in den Vordergrund, da immer mehr Menschen in Dienstleistungs- und Pflegeberufen und immer weniger in der Produktion eingesetzt wurden. 

Durch das Internet haben wir seit ein paar Jahren die Möglichkeit, Menschen und Produktion aus der Ferne zu leiten. Führung hat da viel zu tun, mit dem Bewusstsein nicht alles alleine machen zu können, die Motivation der Mitarbeitenden wurde ebenso wichtig, wie Vertrauen und gelingende Kommunikation. 

So entstanden Führungsteams, die sich aus Personen zusammensetzen, die einander ergänzenden Fähigkeiten haben. Leadership wurde zur Teamarbeit. 

In unserer heutigen VUCA Welt, die unbeständig, unsicher, komplex und ungewiss ist, stehen wir ständigen Veränderungen gegenüber, die wir alleine nicht bewältigen können. Die Führungskraft braucht jede*n Einzelne*n im Team in der Eigenverantwortung ihrer/seiner Rolle und Aufgaben. 

Achtsamkeit, Stressmanagement, Coaching und Mediation sind Möglichkeit, um mit der Komplexität, Unsicherheit und Unvollkommenheit der Realität umzugehen.

Diese Trends wurden von Organisationsentwickler*innen und Theoretiker*innen aufgegriffen, um über neue Formen von Führung nachzudenken. Resonant Leadership (Daniel Golemann *) und Theory U (C. Otto Scharmer *) beeinflussen das Change Management und die Persönlichkeitsentwicklung. Mit Reinventing Organizations* beschriebt Frederic Laloux* Beispiele für nicht hierarchische Organisationen. 

Diese Theorien fokussieren sich auf Beziehungen von hoher Qualität zwischen den Führungskräften und ihren Mitmenschen. Jede*r im Team wird als – lokal und global – kompetent und selbst-verantwortlich gesehen. 

Inklusive Führungskräfte schaffen Raum, für andere zu leiten, sowie eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung. Durch Vertrauen, Wertschätzung und die Ermutigung sich selbst zu führen. Selbsterkenntnis wird dabei zu einem wichtigen Instrument. Zudem ist der Fokus auf der Verschiedenartigkeit von Einzelnen und Gruppen.