Das „Problem“ ist nicht immer die Person

Viele Wissenschaftler:innen bewegen sich heute in Systemen, die von hoher Unsicherheit geprägt sind:

• befristete Verträge

• steigender Publikationsdruck

• internationale Mobilität

• komplexe Karrierewege

• Drittmittelabhängigkeit

• permanente Veränderung

Wenn Menschen unter diesen Bedingungen an ihre Grenzen kommen, bedeutet das nicht automatisch, dass mit ihnen etwas nicht stimmt.

Manchmal zeigt sich darin auch die Grenze eines Systems.

Wir leben in einer Zeit, in der viele Institutionen noch nach Logiken funktionieren, die für eine andere Welt entwickelt wurden: mehr Stabilität, weniger Komplexität, langsamere Veränderungen.

Die Realität moderner Wissenschaft sieht anders aus.

Das Imposter-Syndrom erzählt uns mehr über Systeme als über Individuen

Besonders deutlich wird das beim sogenannten Imposter-Syndrom.

Oft wird es als individuelles Problem betrachtet.

Doch wer erlebt diese Selbstzweifel besonders häufig?

Frauen.

Internationale Forschende.

First-Generation Academics.

Menschen aus Gruppen, die historisch weniger repräsentiert waren.

Die Frage ist deshalb nicht nur:

„Warum zweifelt diese Person an sich?“

Sondern auch:

„Welche Bedingungen führen dazu, dass Menschen sich nicht selbstverständlich zugehörig fühlen?“

Zugehörigkeit entsteht nicht allein im Kopf einzelner Menschen.

Sie entsteht durch Kultur.

Durch Kommunikation.

Durch Führung.

Durch die Art, wie wir miteinander arbeiten.

Führungskräfte müssen keine Therapeut:innen werden

Viele PIs möchten ihre Teams besser unterstützen.

Das ist eine wichtige Entwicklung.

Doch die Antwort besteht aus meiner Sicht nicht darin, Führungskräfte zu halb ausgebildeten Mental-Health-Expert:innen zu machen.

Für psychische Erkrankungen braucht es qualifizierte Fachpersonen.

Die Aufgabe von Führung sieht anders aus.

Es geht darum,

• zuzuhören,

• schwierige Gespräche führen zu können,

• psychologische Sicherheit zu schaffen,

• Grenzen zu respektieren,

• unterschiedliche Lebensrealitäten wahrzunehmen,

• Vertrauen aufzubauen,

• und Zugehörigkeit aktiv zu fördern.

Kurz gesagt:

Wir brauchen nicht mehr Therapie in der Führung.

Wir brauchen mehr Menschlichkeit in der Führung.

Inclusive Leadership ist Zukunftskompetenz

Genau deshalb gewinnt Inclusive Leadership zunehmend an Bedeutung.

Nicht als weiteres Buzzword.

Sondern als Antwort auf die Herausforderungen moderner Forschung.

Die Deutsche Forschungsgemeinschaft fördert heute ausdrücklich Maßnahmen zu Diversität, Bias-Sensibilisierung und inklusiver Zusammenarbeit.

Das hat gute Gründe.

Wissenschaftliche Exzellenz entsteht nicht nur durch Fachwissen.

Sie entsteht dort, wo Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven erfolgreich zusammenarbeiten können.

Inclusive Leadership bedeutet, Räume zu schaffen, in denen Menschen sich sicher genug fühlen, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben, neue Ideen einzubringen und sich als Teil eines größeren Ganzen zu erleben.

Was künstliche Intelligenz damit zu tun hat

Während wir diese Diskussion führen, verändert künstliche Intelligenz die Wissenschaft grundlegend.

Viele Aufgaben werden schneller.

Manche werden automatisiert.

Neue Möglichkeiten entstehen beinahe täglich.

Gleichzeitig wächst bei vielen Forschenden die Unsicherheit.

Welche Fähigkeiten werden künftig noch gebraucht?

Wie definiere ich meinen Wert?

Was bleibt meine Aufgabe, wenn Maschinen immer mehr leisten können?

Je mehr Technologie in unsere Arbeitswelt einzieht, desto wichtiger wird eine andere Fähigkeit:

Menschlichkeit.

Empathie.

Vertrauen.

Urteilsvermögen.

Beziehungsfähigkeit.

Gemeinsame Sinnstiftung.

Das sind keine weichen Faktoren.

Es sind Zukunftskompetenzen.

Von der Reparatur zur Gestaltung

Vielleicht besteht die eigentliche Aufgabe nicht darin, Menschen immer besser an überfordernde Systeme anzupassen.

Vielleicht geht es darum, neue Formen des Zusammenarbeitens zu entwickeln.

Forschungskulturen, die Resilienz fördern statt Erschöpfung zu produzieren.

Führung, die Zugehörigkeit schafft statt Isolation.

Arbeitsumfelder, in denen Unterschiedlichkeit nicht als Problem, sondern als Ressource verstanden wird.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:

„Wie können wir Menschen reparieren, die Schwierigkeiten haben?“

Sondern:

„Wie gestalten wir Wissenschaft so, dass Menschen ihr Potenzial entfalten können?“

Das ist keine Mental-Health-Frage.

Es ist eine Führungsfrage.

Eine Kulturfrage.

Und vielleicht eine der wichtigsten Zukunftsfragen für die Wissenschaft überhaupt.

Menschliche Entwicklung bleibt eine persönliche Aufgabe

Bei aller Kritik an überholten Strukturen möchte ich eines betonen:

Nicht jede Herausforderung lässt sich durch bessere Führung oder bessere Systeme lösen.

Auch wir selbst sind eingeladen, zu wachsen.

Als Psychologin erlebe ich immer wieder, dass Themen wie Selbstzweifel, Erschöpfung, Perfektionismus oder Schwierigkeiten beim Grenzen setzen nicht nur im Außen entstehen. Sie haben oft auch mit unseren eigenen Prägungen, Erfahrungen und inneren Mustern zu tun.

Deshalb halte ich es für wichtig, dass Menschen lernen, ihre psychologischen, emotionalen und körperlichen Prozesse besser zu verstehen.

Die gute Nachricht ist: Dafür stehen heute mehr Möglichkeiten zur Verfügung als je zuvor.

Meditation und Achtsamkeit gehören inzwischen in vielen Bereichen zum Alltag. Gleichzeitig wächst die Anerkennung körperorientierter Ansätze, die Stressregulation, Resilienz und Selbstwahrnehmung stärken. Coaching, kollegiale Reflexionsräume und Workshops zu Themen wie Kommunikation, Selbstführung oder gesunde Grenzen können dabei helfen, innere Ressourcen aufzubauen und handlungsfähig zu bleiben.

Gerade das Thema Grenzen begegnet mir immer wieder. Hinter Erschöpfung, Überforderung oder dem Gefühl, ständig zu wenig zu leisten, steht oft nicht mangelnde Kompetenz, sondern die Schwierigkeit, eigene Bedürfnisse wahrzunehmen und klar zu kommunizieren.

Deshalb ist es aus meiner Sicht kein Zeichen von Schwäche, sich mit solchen Themen auseinanderzusetzen. Es ist eine Form von Selbstverantwortung.

Dabei geht es nicht darum, Menschen zu optimieren.

Es geht darum, ihre Handlungsfähigkeit zu stärken.

Wer lernt, eigene Grenzen wahrzunehmen und zu kommunizieren, Belastungen frühzeitig zu erkennen und mit den eigenen Emotionen konstruktiv umzugehen, gewinnt nicht nur mehr Stabilität im Arbeitsalltag. Diese Fähigkeiten fördern auch Selbstvertrauen, Resilienz und die Fähigkeit, in komplexen Situationen handlungsfähig zu bleiben.

Gerade in einer Zeit zunehmender Unsicherheit und Veränderung sind diese Kompetenzen keine privaten Luxusgüter.

Sie werden zu zentralen Zukunftskompetenzen.

Die Zukunft der Wissenschaft ist auch eine menschliche Frage

Die Wissenschaft der Zukunft braucht nicht nur bessere Technologien.

Sie braucht Menschen, die gelernt haben, mit Komplexität umzugehen.

Menschen, die ihre eigenen Muster verstehen.

Führungskräfte, die Zugehörigkeit schaffen.

Teams, die Unterschiedlichkeit als Ressource begreifen.

Und Institutionen, die erkennen, dass Exzellenz und Menschlichkeit keine Gegensätze sind.

Künstliche Intelligenz wird viele Prozesse beschleunigen. Neue Technologien werden weiterhin verändern, wie wir forschen, lernen und arbeiten.

Doch gerade deshalb werden jene Fähigkeiten wichtiger, die keine Maschine ersetzen kann:

Empathie.

Vertrauen.

Selbstreflexion.

Beziehungsfähigkeit.

Die Fähigkeit, gemeinsam Sinn zu stiften und auch in Zeiten von Unsicherheit verbunden zu bleiben.

Vielleicht besteht die nächste Entwicklungsstufe der Wissenschaft deshalb nicht allein in neuen Erkenntnissen über die Welt.

Sondern auch darin, wie wir lernen, als Menschen miteinander zu arbeiten.

Und vielleicht ist genau das die eigentliche Führungsaufgabe unserer Zeit.

Weiterführende Workshops

• Gesunde Grenzen setzen für Forschende
• Inclusive Leadership für wissenschaftliche Führungskräfte

Viele Menschen in der Wissenschaft kennen dieses Gefühl:
Der Kopf arbeitet weiter, obwohl der Arbeitstag längst vorbei ist.

Man beantwortet noch schnell eine Nachricht.
Sagt ja zu einer zusätzlichen Aufgabe.
Hilft noch kurz jemandem im Team.
Und irgendwann entsteht dieser innere Zustand aus Druck, mentalem Looping und emotionaler Überforderung.

Genau dort setzte mein Workshop zum Thema gesunde Grenzen in akademischen Arbeitskontexten an.

Dabei ging es nicht einfach darum, „mehr Nein zu sagen,“.
Sondern darum zu verstehen, warum Grenzen setzen emotional oft so schwer ist — selbst dann, wenn man eigentlich genau weiß, was man bräuchte.

Was viele Teilnehmende beschrieben haben

Bei den Teilnehmenden zeigen sich sehr ähnliche Muster:

• Angst vor negativen Konsequenzen
• Schuldgefühle
• Unsicherheit, wie man Grenzen überhaupt formuliert
• Schwierigkeiten im Umgang mit Erwartungen von Supervisor:innen
• das Gefühl, andere nicht enttäuschen zu wollen
• ständig zusätzliche Aufgaben zu übernehmen

Eine Person sagte: „Ich sage oft ja, obwohl ich eigentlich nein meine.“

Eine andere: „Ich möchte Grenzen setzen können, ohne danach alles zu hinterfragen.“

Und genau dort beginnt häufig der eigentliche Prozess.

Denn Grenzen sind nicht nur ein Kommunikations-Thema.
Sie sind oft ein Zusammenspiel aus:

• Gedanken
• emotionalen Reaktionen
• körperlichem Stress
• inneren Antreibern
• und alten Anpassungsmustern.

Der psychologische Prozess hinter fehlenden Grenzen

Im Workshop haben wir viel darüber gesprochen, was eigentlich im Inneren passiert, wenn Menschen spüren:

„Eigentlich will ich das gerade nicht.“

Oft entsteht in Sekundenbruchteilen ein innerer Stressprozess:

• Was denken die anderen?
• Wirke ich schwierig?
• Enttäusche ich jemanden?
• Gefährde ich Beziehungen oder Chancen?
• Bin ich egoistisch?

Das Nervensystem reagiert. Der Körper geht in Spannung. Die Gedanken beginnen zu „loopen“.

Und genau an diesem Punkt verlieren viele Menschen den Zugang zu ihrer eigentlichen Klarheit. Weil sie das nie gelernt haben. 

Deshalb bestand der Workshop nicht nur aus Reflexion und Kommunikationsübungen, sondern auch aus Methoden zur Regulation des mentalen und emotionalen Zustands.

Atemarbeit, Regulation und mentale Klarheit

Ein wichtiger Teil des Workshops waren einfache Atem- und Regulationstechniken – in einer sehr alltagstauglichen und wissenschaftlich anschlussfähigen Form.

Nicht „woo-woo“. Sondern praktisch.

Die Teilnehmenden arbeiteten mit kurzen Atemübungen, die helfen können:

• das Nervensystem zu beruhigen
• mentale Überaktivierung zu reduzieren
• emotionale Reaktivität zu senken
• und wieder Zugang zu Klarheit zu bekommen

Gerade langsames, bewusstes Atmen wird inzwischen auch wissenschaftlich intensiv erforscht. Studien zeigen, dass bestimmte Atemmuster Einfluss auf das autonome Nervensystem, Stressregulation und emotionale Balance haben können. 

Viele Teilnehmende beschrieben danach, dass sie sich wieder „klarer“ oder „mehr bei sich“ fühlten.

Guided Visualizations statt Selbstoptimierung

Ein weiterer Teil des Workshops waren geführte Visualisierungen und Reflexionsübungen.

Nicht im Sinne von „positiv denken“. Sondern als Möglichkeit, neue innere Bilder von Handlungsspielräumen zu entwickeln.

Denn viele Menschen haben zwar theoretisch eine Grenze im Kopf — können sie emotional aber bisher nicht wirklich fühlen oder verkörpern.

Visualisierung kann dabei helfen,

• neue innere Reaktionen vorzubereiten,
• Sicherheit aufzubauen,
• und das Gehirn auf neue Handlungsmöglichkeiten auszurichten.

Auch das wird inzwischen in verschiedenen psychologischen und neurowissenschaftlichen Kontexten erforscht – insbesondere im Bereich Emotionsregulation, Stressreduktion und mentales Training.

Was den Workshop besonders gemacht hat

Das stärkste Feedback der Teilnehmenden war:

„Es war ein sehr sicherer Raum.“

Wir haben nicht einfach nur über Grenzen gesprochen.
Die Teilnehmenden arbeiteten den gesamten Workshop über mit einer realen Person aus ihrem akademischen Alltag:

• Supervisor:innen
• Kolleg:innen
• Gruppendynamiken
• konkrete Konfliktsituationen

Am Ende wurde es praktisch.

Die Teilnehmenden übten reale Gespräche, formulierten Grenzen in Paararbeit. Sie trainierten den Umgang mit schwierigen Reaktionen und arbeiteten mit Accountability-Partner:innen, um echte nächste Schritte mitzunehmen.

Denn Grenzen entstehen nicht durch Theorie allein.

Sondern durch:

• Bewusstheit,
• Regulation,
• Wiederholung,
• und Aktion – kleine konkrete Erfahrungen von Selbstwirksamkeit.

Grenzen setzen ist nicht egoistisch

Die meisten Menschen haben keine Schwierigkeiten mit Grenzen, weil sie „zu egoistisch“ wären. Besonders Menschen aus Kulturkreisen, die sehr kollektiv orientiert sind, haben diese mentalen Programme. 

Größtenteils wollen sie besonders verantwortungsvoll sein, unterstützen, sich engagieren und dazugehören. 

Doch ohne Grenzen wird aus Engagement irgendwann Erschöpfung.

Gesunde Grenzen bedeuten nicht, weniger zu kümmern.
Sondern sich selbst dabei nicht zu verlieren.

Grenzen setzen ohne Verhärtung

In meine Workshops fließen neben psychologischen Ansätzen und meinem interkulturellen Hintergrund auch Erfahrungen aus langjähriger, fast täglicher Aikido-Praxis ein.

Aikido ist eine friedfertige Kontakt- und Kampfkunst. Bei der es darum geht, sich selbst (und andere) bei Angriffen zu schützen und dabei klar, reguliert und handlungsfähig zu bleiben.

Die Arbeit im Workshop zielte deshalb nicht auf Konfrontation,
sondern auf eine Form von Klarheit, die Verbindung und Selbstschutz gleichzeitig ermöglicht.